Bagaimana Tim Virtual Dapat Melakukan Knowledge Sharing dengan Lebih Baik (Bagian 1)

Meskipun banyak perusahaan teknologi mengumumkan bahwa karyawannya dapat tetap bekerja secara remote, namun beberapa leader seperti Jamie Dimon dari JPMorgan telah memanggil karyawan kembali ke kantor. Kekhawatiran mereka tentang remote working, sebagian besar berpusat pada kesulitan rekan kerja melakukan knowledge sharing dan pengalaman satu sama lain. Bagi banyak perusahaan, berbagi seperti ini sangat berharga — menyebarkan best practice dan memungkinkan mereka yang kesulitan untuk mencari bantuan. Hal ini sering dianggap penderitaan yang harus dialami, saat karyawan bekerja dari jarak jauh. Namun melalui artikel ini telah dilakukan riset untuk menemukan praktik terbaik untuk hal tersebut.

Dalam percobaan baru-baru ini, kami mulai menguji bagaimana manajer dapat memfasilitasi knowledge sharing antara rekan kerja dan untuk mengukur dampak bottom-line. Kami bermitra dengan inbound sales call center, yang mengumpulkan data produktivitas penjualan yang dipersonalisasi untuk setiap tenaga penjualan mereka. Studi kami dimotivasi oleh fakta bahwa, terlepas dari kemajuan teknologi yang luar biasa di tempat kerja, Prinsip Pareto (20% karyawan menghasilkan 80% pendapatan) tetap bertahan hingga hari ini. Yang ingin kami ketahui adalah: Jika para top performer telah mengembangkan best practice-nya, dapatkah mereka membagikan pengetahuan itu dengan sukses kepada orang lain? Dan jika demikian, apa yang menghentikan mereka untuk membagikannya secara organik?

Ada beberapa penjelasan yang masuk akal mengapa top performer’s insight tidak menyebar ke seluruh tim. Satu pandangan — yang mungkin merupakan reaksi spontan seorang ekonom — adalah bahwa wiraniaga adalah makhluk kompetitif tanpa insentif untuk berbagi informasi. Menurut perspektif ini, perusahaan perlu memberikan insentif eksplisit kepada karyawan berkinerja tinggi untuk membuat mereka membagikan apa yang mereka ketahui. Pandangan lainnya berpendapat bahwa manusia adalah makhluk sosial yang akan dengan senang hati berbagi pengetahuan dan pengalamannya ketika diminta; jika itu masalahnya, maka semacam social barrier membuat rekan kerja yang berkinerja lebih rendah tidak meminta bantuan rekan kerja. Mungkin mereka tidak ingin menunjukkan kelemahan, atau mereka ingin menyelesaikan pekerjaan sendiri. Dengan kata lain, manajer perlu menemukan cara untuk mendorong mereka untuk meminta bantuan rekan kerja. Ada kemungkinan bahwa kedua penjelasan tersebut bermanfaat, yang menyiratkan bahwa kelompok tersebut membutuhkan insentif untuk berbagi dan jalur untuk mencari bantuan.

Untuk mencari tahu bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan pengetahuan berkinerja terbaik mereka, kami merancang tes untuk membedakan antara hambatan yang dihipotesiskan untuk berbagi pengetahuan ini. Kami secara acak memasangkan lebih dari 600 tenaga penjualan bersama-sama dan kemudian menempatkan pasangan ke dalam empat kelompok yang berbeda, dengan masing-masing kelompok menerima intervensi atau perlakuan manajerial selama empat minggu yang berbeda — pertemuan terpandu, insentif eksplisit, penerapan kedua perlakuan secara bersamaan, dan kontrol. Setiap perlakuan menargetkan salah satu penghalang yang dihipotesiskan atau kombinasi dari kemungkinan hambatan. Untuk mengukur keefektifan penting untuk menemukan pengaturan di mana banyak pekerja melakukan tugas yang identik, meskipun independen, dan memiliki ukuran kinerja tingkat pekerja yang terperinci. Hal ini menjadikan inbound sales call center kami sebagai pengaturan yang ideal untuk mempelajari praktik knowledge sharing.

Struktur Mengungguli Insentif

Satu intervensi manajerial jauh mengungguli yang lain: pertemuan terpandu (guided meeting) yang digunakan dalam kelompok pertama. Dalam treatment ini, karyawan dipasangkan dan dijadwalkan pertemuannya. Kemudian mereka diberikan lembar kerja refleksi diri kepada setiap tenaga penjual yang dimaksudkan untuk memunculkan tantangan dan kemenangan minggu sebelumnya sebagai persiapan untuk pertemuan tersebut. Pasangan karyawan (Paired-Employees) kemudian diminta untuk mewawancarai dan mencatat tanggapan lembar kerja pasangan mereka di sisi lain lembar mereka sendiri. Berbekal lembar kerja lengkap dan piagam untuk mewawancarai mitra mereka, manajemen membuka pintu bagi mitra untuk berbagi masalah mereka dan bertukar saran dan dorongan yang dapat ditindaklanjuti.

Untuk menguji alternatif, pandangan neo-classical economic bahwa insentif berkuasa, kelompok kedua dari karyawan yang dipasangkan secara acak diberikan insentif bagi mereka untuk meningkatkan penjualan kolektif mereka terhadap penjualan individu — idenya adalah bahwa penyelarasan tujuan eksplisit akan mempercepat berbagi pengetahuan. Manajer tidak mengarahkan karyawan dalam kelompok ini untuk bertemu atau membantu satu sama lain, sebaliknya mengandalkan manajemen mandiri karyawandengan tujuan yang selaras.

Kelompok karyawan ketiga menerima insentif kinerja berpasangan dan guided-meeting treatment, yang memungkinkan kami untuk menguji apakah manajer memerlukan fokus tandem untuk mendobrak hambatan sosial dan memberikan insentif. Membandingkan ketiga kelompok ini dengan kelompok penahan atau kelompok kontrol mengungkapkan perbedaan yang mencolok dalam keberhasilan antara guided-meeting approach dan pendekatan berorientasi insentif.

• Karyawan yang berpartisipasi dalam guided-meeting dengan mitra yang dipilih secara acak menyadari peningkatan produktivitas penjualan sebesar 24%, rata-rata, selama empat minggu saat rapat berlangsung. Pasangan pekerja yang hanya menerima insentif eksplisit mengalami peningkatan kinerja sebesar 13% selama minggu yang sama.
• Peningkatan produktivitas bagi mereka yang mengikuti guided-meeting tetap bertahan lama setelah rapat formal berakhir. Beberapa bulan kemudian, karyawan yang berpartisipasi dalam pertemuan ini rata-rata menghasilkan penjualan 18% lebih tinggi daripada mereka yang tidak. Sebaliknya, kelompok yang menerima insentif saja tidak memiliki keuntungan jangka panjang.
• Penerima manfaat terbesar dari rapat tersebut adalah karyawan yang telah dipasangkan dengan rekan kerja yang berkinerja tinggi. Temuan dalam penelitian tersebut menunjukkan bahwa mendiskusikan masalah spesifik pekerjaan seseorang dengan karyawan berkinerja tinggi, hanya dalam satu pertemuan, dapat memiliki implikasi kinerja jangka panjang. Kuncinya adalah agar manajemen menciptakan peluang — dan arahan — untuk memastikan bahwa interaksi semacam itu terjadi sejak awal.
• Selama 24 minggu kami melacak data penjualan, perusahaan menyadari peningkatan pendapatan 7 digit di antara mereka yang berpartisipasi dalam rapat terpandu. Biaya pelaksanaannya kurang dari $15.000.

Hasilnya menunjukkan bahwa program insentif memiliki dampak yang kecil. Kelompok karyawan ketiga (mereka yang menerima kedua intervensi manajerial) juga meningkatkan kinerja penjualan mereka; namun, hasilnya sangat dekat dengan karyawan yang berpartisipasi dalam rapat terpandu saja. Gabungan, hasil sangat menunjukkan bahwa gesekan sosial – katakanlah, potensi kecanggungan atau rasa malu karena meminta rekan kerja berkinerja tinggi untuk bertemu dan mendiskusikan strategi mereka – bertanggung jawab atas kurangnya berbagi informasi di perusahaan mitra. Sederhananya, interaksi rekan kerja dapat meningkatkan kinerja rendah yang panjang dan rendah — asalkan interaksi tersebut bijaksana dan disengaja.

Sementara studi kami berlangsung di dua tempat fisik menjelang pandemi Covid-19, prinsip dasar yang sama juga ada di tempat kerja virtual; pada kenyataannya, mereka mungkin lebih kuat. Seperti yang telah disadari banyak dari kita, sangat sulit untuk membedakan kapan kolega jarak jauh mungkin tersedia untuk menjawab pertanyaan atau hanya untuk mengejar ketinggalan. Sehingga hal ini dapat menghambat dalam proses meminta bantuan. Organisasi dengan berbagai ukuran dengan cepat menggunakan teknologi baru untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti selama pandemi, dan meskipun penggantian teknologi dengan kehadiran fisik telah memperkenalkan lapisan baru gesekan sosial, hal itu juga menurunkan biaya adopsi dari rapat terpandu yang dijelaskan di atas.