The Agile Marketing Organization

Pekerjaan pemasar top telah tumbuh secara eksponensial lebih besar dan lebih keras mengingat realitas digital saat ini. Keterampilan tradisional seperti kreativitas dan membangun merek, meskipun tetap penting, tidak lagi memadai. Mandat telah diperluas. Dan pemasaran telah menjadi lebih dari sekadar sains, yang membutuhkan kemampuan teknis dan mengolah data. Dengan saluran dan alat digital yang terus muncul, organisasi pemasaran harus menjadi (meminjam istilah dari dunia pengembangan perangkat lunak) lebih gesit, beralih jauh lebih cepat untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah dengan cepat.

Untuk meningkatkan kelincahan mereka, chief marketing officer (CMO) membutuhkan kemampuan dan struktur yang sangat berbeda dari yang dibutuhkan di masa lalu. Kemampuan termasuk bakat baru dalam pengembangan tangkas, data besar untuk pemahaman konsumen, pembelian terprogram, dan konten bermerek, serta peran yang didefinisikan ulang untuk bakat yang ada di berbagai bidang seperti analisis efektivitas pemasaran, inovasi pemasaran, dan manajemen agensi. Pada saat yang sama, organisasi harus secara sadar membangun struktur yang selaras dengan tujuan bisnis utama mereka. Organisasi yang tidak mampu membangun kapabilitas dan struktur ini selama tahun depan, kami yakini, akan tertinggal dari pesaing mereka.

Untuk memahami model organisasi yang diperlukan di era digital yang bergerak cepat ini, The Boston Consulting Group mewawancarai CMO dan eksekutif pemasaran senior di sekitar 30 perusahaan besar dan membandingkan lebih dari 70 perusahaan di berbagai sektor, termasuk konsumen, layanan keuangan, perjalanan, ritel , media, teknologi, dan otomotif. Hampir setengah dari perusahaan memiliki pendapatan sebesar $10 miliar atau lebih. Hasilnya mengkonfirmasi apa yang telah kami amati melalui pekerjaan sehari-hari kami dengan klien: Organisasi pemasaran telah berubah secara mendasar. Pemimpin harus meningkatkan permainan mereka.

Kemampuan yang Dibutuhkan untuk Sukses

Perusahaan menghadapi sejumlah tantangan baru dan berbeda sejak studi terakhir kami terhadap pemasar senior, pada tahun 2012. (Lihat Kemampuan Pemasaran untuk Era Digital , laporan BCG, Januari 2012.) Tiga tahun lalu, perusahaan menyadari bahwa mereka memiliki kesenjangan besar dalam kemampuan mereka terkait dengan media sosial dan manajemen komunitas. Saat ini, bidang-bidang ini masih penting, tetapi sebagian besar perusahaan tampaknya telah membangun kemampuan yang diperlukan. Fokusnya sekarang telah diperluas ke berbagai area, termasuk data besar, konten bermerek, video, dan aplikasi.

Dalam studi kami saat ini, CMO mengatakan bahwa perjuangan terbesar mereka adalah dengan silo organisasi dan masalah kepemilikan, kurangnya bakat yang paham teknologi dan data, dan dampak peningkatan upaya digital mereka. Banyak responden melaporkan kesulitan merekrut dan mempertahankan pemasar dengan keahlian baru yang dibutuhkan. “Perputaran bisa tinggi, terutama untuk peran dalam teknologi dan ruang baru,” menurut salah satu pemasar top. Yang lain berkata, “Kami tidak memiliki cukup staf untuk pekerjaan terobosan dan kemampuan baru—hanya pekerjaan dasar sehari-hari.”

Dalam pandangan kami pada praktik terbaik di lusinan perusahaan yang kami pelajari dan dari pekerjaan kami memimpin transformasi banyak organisasi pemasaran, kami telah menemukan tujuh kemampuan baru yang harus segera dikembangkan oleh grup pemasaran.

• Pengembangan tangkas. Banyak organisasi pemasaran terbaik di kelasnya bertindak lebih seperti perusahaan teknologi, menggunakan teknik gesit yang dipinjam dari dunia pengembangan perangkat lunak untuk mempercepat pengembangan inisiatif dan jadwal. (Lihat Exhibit 1.) Sebagai contoh, beberapa organisasi terkemuka menunjuk “scrum master” yang memimpin “sprint” cepat untuk mengembangkan inisiatif pemasaran terintegrasi, aplikasi, dan situs web. Scrum master sering membagi pekerjaan menjadi bagian-bagian yang lebih kecil untuk pengembangan yang cepat.

  Menemukan orang dengan kemampuan seperti ini dapat secara dramatis mempercepat kecepatan inovasi organisasi pemasaran. Pemasar tidak dapat lagi menghabiskan waktu enam bulan untuk mengembangkan dan menguji kampanye. Karena siklus tumbuh jauh lebih cepat, orang dan alur kerja harus beradaptasi.

• Big Data untuk Wawasan Konsumen. Organisasi pemasaran saat ini dibanjiri data yang dihasilkan dari sumber yang berbeda seperti situs web, media sosial, penjualan, perangkat seluler, dan sistem manajemen hubungan pelanggan. Namun, kami belajar bahwa perusahaan tidak selalu dapat menemukan orang yang mereka butuhkan untuk menjalankan semua data ini. Tiga puluh lima persen dari perusahaan yang kami pelajari melaporkan bahwa kurangnya analis dan pakar data yang berdedikasi dan berkualitas menghambat upaya mereka. “Di sisi manusia, saya tidak memiliki analis dan pengolah data yang dapat bekerja dengan data besar,” kata seorang pemasar senior. Sebagai akibat dari kesenjangan ini dan kesenjangan lainnya, 60 persen peserta dalam penelitian kami tidak mengumpulkan data atau secara signifikan kurang menggunakan data yang mereka kumpulkan. Dari mereka yang menggunakan data besar, unit bisnis sering kurang fokus pada tujuan yang ingin mereka capai dari pelacakan data,berakhir dengan banyak kebaikan yang tidak membuahkan hasil.

  Baik mereka memiliki organisasi data besar atau kecil, tim analitik terbaik di kelasnya dicirikan oleh keahlian analitik khusus untuk menghasilkan wawasan konsumen. Tim di sebagian besar organisasi besar yang kami lihat terdiri dari 20 hingga 30 orang. Kata kepala retensi di sebuah perusahaan telekomunikasi top: “Jika saya harus memotong tim saya hingga 80 persen, orang terakhir yang meninggalkan gedung adalah orang-orang analitik saya.” Satu peran baru yang kami temukan adalah peran “pendongeng data”, yang dapat secara efektif mengomunikasikan wawasan berbasis data dalam bentuk cerita dan narasi yang akan bergema di dalam dan di luar organisasi. Ini bisa menjadi peran yang menantang untuk diisi.

• Analisis Efektivitas Pemasaran. Teknik berkembang melampaui model bauran pemasaran tradisional (MMM) yang digunakan untuk mengoptimalkan laba atas pengeluaran pemasaran di seluruh saluran media massa dan untuk menghubungkan aktivitas pemasaran dengan penjualan. MMM tingkat lanjut menggunakan metodologi statistik yang lebih canggih, dibangun pada tingkat pasar atau produk yang lebih rinci, menangkap efek langsung dan tidak langsung, dan mencakup lebih banyak variabel daripada sebelumnya. Organisasi terbaik di kelasnya juga menggunakan metode yang muncul seperti model atribusi digital untuk menentukan cara menetapkan kredit untuk penjualan online dan konversi ke berbagai titik kontak digital yang melaluinya pelanggan mengalami merek.

  Meskipun beberapa perusahaan belum mulai menggunakan analisis efektivitas pemasaran, banyak perusahaan lain menemukan diri mereka tenggelam dalam analisis yang tidak selalu mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih cerdas. Perusahaan terbaik bekerja dengan serangkaian penyedia analitik untuk menciptakan “mata uang bersama” untuk mengukur pemasaran, dan mereka menanamkan metrik ini ke dalam proses pengambilan keputusan mereka secara luas.

• Pembelian Terprogram.  Kami mewawancarai eksekutif di beberapa perusahaan yang memindahkan dolar signifikan ke pembelian terprogram pada tahun 2015. “Pembelian terprogram penting bagi kami,” kata direktur pemasaran terpadu di perusahaan barang konsumen yang bergerak cepat. “Ini membantu menekan biaya sambil memungkinkan kami mempertahankan fleksibilitas.” Procter & Gamble dan American Express telah mengumumkan secara terbuka bahwa mereka berencana untuk mengalihkan setidaknya 50 hingga 70 persen dari pembelian media digital mereka ke teknik terprogram. Perusahaan mengandalkan pembelian terprogram bahkan untuk pembelian media tradisional mereka di media cetak dan TV.

  Terlepas dari adopsi cepat teknik ini di antara perusahaan terkemuka, hanya sekitar sepertiga dari mereka yang perwakilannya kami wawancarai melakukan pembelian terprogram pada tahun 2014. Sisanya kurang memahami potensinya. Perusahaan terbaik di kelasnya sedang menguji pembelian terprogram secara internal, sambil tetap mencari panduan agensi mereka tentang cara menggunakan teknik untuk membuat pembelian menjadi lebih efisien.

• Konten Bermerek.  Strategi konten berkembang pesat untuk beradaptasi dengan ekosistem platform dan saluran yang semakin terfragmentasi — seluler, email, alat interaktif dan pengalaman Web, video dan film pendek, dan konten editorial — untuk menjangkau konsumen dengan informasi yang relevan kapan, di mana , dan cara konsumen lebih memilih untuk terlibat. Sebagian besar perusahaan yang kami pelajari membuat konten untuk menambah nilai pada hubungan mereka dengan pelanggan. Apa yang baru adalah bahwa mereka mencoba untuk menempatkan strategi yang koheren di belakang upaya mereka dan menempatkan orang-orang yang berpengalaman yang bertanggung jawab untuk itu. “Dulu, pembuatan konten tidak menjadi fokus besar bagi kami, tetapi sekarang menjadi,” kata kepala digital untuk perusahaan barang konsumen. “Sekarang merek lebih banyak berinvestasi dalam konten.”

  Vendor khusus—di antaranya Contently, Flite, Water Cooler Group, dan Tongal—muncul untuk membantu tim merek menemukan kemampuan yang mereka butuhkan. Perusahaan terbaik di kelasnya mempekerjakan pengembang konten dalam tim pemasaran mereka di berbagai bidang mulai dari copywriting hingga produksi video internal, sering kali mendatangkan bakat dari organisasi media tradisional seperti Time, Inc., dan Condé Nast. Peran kunci dalam tim konten adalah sebagai chief content officer, yang bertanggung jawab untuk membuat konten perusahaan di seluruh saluran. Posisi tersebut menjadi prioritas karena para pemasar mengincar konten dan strategi storytelling yang lebih kohesif.

• Inovasi Pemasaran.  Organisasi terbaik di kelasnya meluncurkan lab inovasi untuk tetap mengikuti tren dan bereksperimen dengan pendekatan baru. Untuk “menemukan Facebook berikutnya,” mereka sedekat mungkin dengan mereka yang berada di garis depan inovasi. Organisasi seperti The Home Depot, Anheuser-Busch Companies, dan Unilever mendirikan toko di pusat teknologi seperti Silicon Valley, California, dan Austin, Texas, meluncurkan dana modal ventura dan lab start-up untuk mempelajari cara yang lebih baik untuk mengembangkan produk dan menjangkau pelanggan. Yang lain, dalam organisasi pemasaran mereka, memiliki tim khusus yang biasanya melakukan uji coba dan mengukur hasil mereka sebelum menyetujui saluran dan platform untuk penggunaan pemasaran yang lebih luas dan mengembangkan praktik terbaik tentang cara menggunakannya.

  Nestlé telah mendirikan “pos terdepan inovasi” di Silicon Valley serta “tim akselerasi digital” di 13 pasar untuk membantu memperdalam hubungan dengan konsumen di dunia digital dan menanggapi kebutuhan mereka dengan lebih cepat. Pos terdepan inovasi bertujuan untuk meningkatkan kemitraan yang ada dengan perusahaan teknologi terbesar di dunia sambil mencari mitra masa depan di antara ribuan perusahaan rintisan teknologi kecil. “Anda tidak dapat meremehkan pentingnya kehadiran eksternal di tempat-tempat dengan inovasi tinggi dan perputaran cepat seperti Lembah Silikon,” kata Mark Brodeur, kepala inovasi pemasaran digital global dan pemimpin pos terdepan inovasi. “Ini memberi energi dan merendahkan, dan dalam waktu singkat kami telah membangun hubungan yang tak ternilai dengan banyak pemain yang mengatur tempo ini.”

• Manajemen Agensi.  Sebuah lembaga rekaman tunggal, tidak peduli seberapa besar, tidak selalu memiliki semua kemampuan yang dibutuhkan perusahaan. Pemasar saat ini harus sering bekerja dengan portofolio berbagai agensi untuk mendapatkan keahlian khusus yang mereka butuhkan. Kami menemukan bahwa tim merek biasanya bekerja dengan lebih dari sepuluh agensi atau vendor. Akibatnya, manajer sering kali menghabiskan separuh waktu mereka atau lebih untuk mengawasi perusahaan luar.

  Untuk mengelola portofolio agensi yang begitu besar dengan cara yang terukur, banyak organisasi terbaik di kelasnya telah mengembangkan peran operasi pemasaran, berlokasi di pemasaran, bukan di pengadaan. Peran ini sering mengawasi perencanaan dan anggaran, mengukur kinerja, dan menangani kontrak, negosiasi, dan tinjauan. Anggota staf dapat menemukan penghematan biaya terkait agensi dengan meningkatkan efisiensi yang digunakan pemasar untuk menggunakan agensi dan vendor, seperti dengan mengurangi pengganda, menyelaraskan tarif, dan mengoptimalkan jam yang tidak dapat ditagih. Kadang-kadang orang-orang operasi pemasaran juga mengelola pembelian media. Pemasar telah menemukan penghematan di mana saja dari 5 hingga 10 persen dengan menempatkan peran ini pada tempatnya.

Sumber:

https://www.bcg.com/publications/2015/marketing-brand-strategy-agile-marketing-organization