Strength, Weakness, Opportunity, Threat atau yang biasa dikenal dengan analisis SWOT merupakan salah satu metode analisis dalam penyusunan strategi, penjualan produk, maupun ide bisnis baru. Freddy Rangkuti (Rangkuti, 2015) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan strategi harus menganalisa faktor – faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).

Unsur – unsur SWOT terdiri dari kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman (threats).

Faktor eksternal dan internal: untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:

a. Faktor Eksternal

Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities dan threats (O dan T), dimana faktor ini bersangkutan dengan kondisi – kondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.

b. Faktor Internal

Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strengths dan weaknesses (S dan W), dimana faktor ini bersangkutan dengan kondisi yang terjadi di dalam perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision making) perusahaan. Faktor internal ini meliputi semua macam manajemen fungsional: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahaan (corporate culture).

c. Model Analisis SWOT

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Faktor internal dimasukkan ke dalam matriks yang disebut matriks faktor strategi internal atau IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary). Faktor eksternal dimasukkan kedalam matriks yang disebut matriks faktor strategi eksternal EFAS (External Strategic Factor Analysis Summary).

Setelah matriks faktor strategi internal dan eksternal disusun, kemudian hasilnya dimasukkan dalam model kuantitatif, yaitu matriks SWOT untuk merumuskan strategi kompetitif perusahaan.

• External Strategic Factor Analysis Summary (EFAS) Matrix

Table 1 Matriks Faktor Strategik Eksternal
sumber: (Rangkuti, 2015)

• Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS) Matrix

Table 2 Matriks Faktor Strategik Internal
sumber: (Rangkuti, 2015)

Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategis.

Table 3 Diagram Matriks SWOT
sumber: (Rangkuti, 2015)

a. Strategi SO (Strengths – Opportunities)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar – besarnya.

b. Strategi ST (Strengths – Threats)

Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT (Weaknesses – Threats)

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Matriks Internal – Eksternal

Menurut Rangkuti (Rangkuti, 2015), matriks Internal – Eksternal bertujuan untuk mempertajam analisis dan melihat posisi perusahaan serta melihat arah perkembangan selanjutnya. Menurut David (David & David, 2017) Matriks IE (Internal – Eksternal) memposisikan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam tampilan 9 sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitanya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE ditingkat perusahaan.

Gambar 1 Sembilan Sel Pada Matriks IE
sumber: (Rangkuti, 2015)

Matriks IE memiliki 3 (tiga) implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. Ketentuan-ketentuan untuk suatu divisi organisasi berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai bertumbuh dan membangun (grow and build). Strategi – strategi yang cocok bagi divisi ini adalah strategi intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
2. Untuk divisi yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi menjaga dan mempertahankan (Hold and Maintain). Strategi – strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
3. Untuk divisi yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi panen atau divestasi (Harvest atau Divestiture).
4. Perusahaan dianggap paling suskes jika mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I.

Quantitative Strategic Planning Matrix

Menurut David (David & David, 2017) QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan critical success factors eksternal dan internal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM, membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Penilaian QSPM menghasilkan seluruh komponen QSPM, mencakup faktor-faktor utama, alternatif-alternatif bobot, skor daya tarik (attractiveness score – AS), skor daya tarik total (total attractiveness score – TAS) dan jumlah keseluruhan skor daya tarik total.

a. Attractiveness Score (AS)

Skor Daya Tarik atau Attractiveness Score didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam himpunan alternatif.

b. Total Attractiveness Score (TAS)

Total Skor Daya atau Total Attractiveness Score Tarik menunjukkan relatif daya tarik masing-masing strategi alternatif.

Berikut adalah langkah kerja dalam mengembangkan QPSM (David & David, 2017):

1. 1. Mendefinisikan matriks-matriks tersebut. Definisikan dari beberapa faktor yang menjadi penentu bagi kekuatan dan kelemahan di kolom kiri QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. Minimal 10 kunci eksternal faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan dalam QSPM tersebut.
   2. Menetapkan bobot matriks untuk masing-masing faktornya. Bobot ini identik dengan matriks di IFE dan EFE. Bobot diberikan dalam per baris.
   3. Periksa kembali tahap kedua (pencocokan matriks), dan mengidentifikasi strategi alternatif yang organisasi bisa mempertimbangkan dalam penerapannya. Kelompokkan strategi tersebut dalam kelompok eksklusif.
   4. Temukan skor daya tarik (AS) dengan memeriksa setiap faktor kunci eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, jika jawabannya adalah ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan relatif dengan faktor lain. Secara khusus, skor daya tarik harus diberikan kepada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi. Dengan rentang skor strategi:

• • 1 – tidak menarik.
  • 2 – agak menarik.
  • 3 – cukup menarik.
  • 4 – sangat menarik.

Memberikan bobot penilaian baris demi baris. Jika jawaban untuk pertanyaan sebelumnya ada, menunjukkan bahawa faktor kunci masing-masing tidak berpengaruh pada pilihan tertentu yang dibuat, maka jangan menetapkan AS pada strategi dalam kelompok tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi keputusan pilihan yang dibuat. Jika anda menetapkan AS untuk satu strategi, kemudian menetapkan AS untuk strategi yang lain, dengan begitu jika salah satu strategi menerima dasbor, maka strategi yang lain harus menerima dasbor berturut-turut diberikan.

5. Hitung TASnya. Jumlah total skornya didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot (pada langkah kedua) oleh AS yang ada disetiap barisnya (langkah keempat). Semakin tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik strategi alternatif tersebut. Hitung dan jumlahkan total dari keseluruhan TAS per strategi menjadi Sum Total Attractiveness Score (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap kelompok alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik dari semua faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi keputusan sebuah perusahaan. Besarnya perbedaan antara STAS dalam kelompok himpunan strategi alternatif menunjukkan keinginan relative dari satu strategi di atas yang lainnya.

Referensi

David, F. R. & David, F. R., 2017. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach. s.l.:Pearson.

Rangkuti, F., 2015. Analisis SWOT: Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.