Managing Stakeholders Management
Setelah membaca mengenai indetifikasi pemangku kepentingan, dan juga Merencanakan Manajemen pemangku kepentingan sekarang akan dibahas mengenai manajemen pengaturan pemangku kepentingan. Manajer proyek harus memahami dan bekerja dengan berbagai pemangku kepentingan; oleh karena itu, mereka harus secara khusus membahas bagaimana menggunakan berbagai metode komunikasi dan keterampilan interpersonal dan manajemen mereka untuk melibatkan pemangku kepentingan. Ingatlah bahwa kesuksesan proyek sering diukur dengan cara yang berbeda, seperti ruang lingkup pertemuan, waktu, dan tujuan biaya. Namun, banyak praktisi mendefinisikan keberhasilan proyek sebagai kepuasan pelanggan atau sponsor, karena mengetahui bahwa jarang sekali dapat memenuhi sasaran ruang lingkup, waktu, dan biaya tanpa mengubah setidaknya satu sasaran.
Sponsor proyek biasanya dapat memeringkat sasaran lingkup, waktu, dan biaya dalam urutan kepentingannya dan memberikan pedoman tentang cara menyeimbangkan batasan rangkap tiga. Peringkat ini dapat ditunjukkan dalam matriks manajemen ekspektasi, yang dapat membantu memperjelas ekspektasi.
Manajer proyek seringkali dihadapkan pada tantangan, terutama dalam mengelola pemangku kepentingan. Terkadang mereka tidak dapat memenuhi permintaan dari pemangku kepentingan penting. Nah berikut ada beberapa kiat-kiat untuk menghadapi hal tersebut :
- Harus jelas dari awal. Manajer proyek harus menekankan pentingnya proyek mereka untuk seluruh organisasi. Misalnya, dalam kasus pembukaan, perusahaan harus mengupgrade beberapa kilang minyak agar bisa tetap beroperasi. Standar TI itu penting, tetapi ketika VP baru yang kuat dipekerjakan dan menginginkan perangkat lunak dengan persyaratan khusus untuk menyelesaikan pekerjaan penting, Anda harus mempertimbangkan semua opsi
- Coba untuk Menjelaskan konsekuensinya. Manajer proyek harus mampu menjelaskan konsekuensi dari berbagai keputusan. Manajer senior mungkin tidak menyukai keputusan, tetapi jika Anda menyajikan logika di baliknya, mereka lebih terbuka untuk menerimanya.
- Miliki rencana darurat. Ada banyak bentuk rencana darurat. Jika manajer proyek tidak dapat berunding dengan pemangku kepentingan yang penting, orang yang lebih senior mungkin diminta untuk membantu, misalnya. Dalam kasus ekstrim, manajer proyek bahkan mungkin pindah ke pekerjaan lain jika mereka merasa pekerjaan mereka tidak dihargai.
- Hindari kejutan. Jauh lebih baik untuk jujur tentang tantangan proyek sehingga tindakan dapat diambil. Salah satu situasi terburuk yang dihadapi manajer proyek adalah memberi tahu sponsor bahwa sesuatu tidak dapat dilakukan setelah meyakinkan mereka bahwa hal itu bisa dilakukan.
- Mengambil sikap. Manajer proyek membuat perbedaan dalam memimpin proyek mereka, dan bagian dari pekerjaannya adalah mengakui perlunya perubahan arah. “Jika Anda tidak meningkatkannya dan berkata, ‘Kami tidak dapat menyelesaikan ini dan begitulah adanya,’ lalu untuk apa Anda berada di sana?… Jika sponsor menginginkan manajer proyek yang baik dan berpengalaman, itulah yang harus Anda lakukan.”
Reference
